存在这样不一致的情况，是由于两种核算方式。即，定量指标计算是一种方式，而实际工作中，衡量员工的实际工作是另一种计算方式。
绩效考核在推进中，一定要注意统一衡量方式或方法，针对任何一个岗位的工作成果，计算只能是一种方式。
什么行为在企业中是得到肯定的，这种行为对企业的目标实现具有什么作用？什么行为是需要否定的，这种行为对企业目标实现的影响何在？这就是企业文化的功能，即企业的核心价值观是什么。那么在这种价值观的影响下，绩效考核的指标设计上就会体现出这种价值导向。
不同的价值导向会带来绩效考核指标设定的不同，例如以企业客户为导向的战略与以市场为导向的战略就会产生差异。因此，从这个角度说，绩效考核首先是从企业文化出发，明确企业的核心价值观是什么。
文化的核心就是：企业要有一个远景目标，有一个核心价值观。有的企业采取的是满足客户战略，有的企业采取的是低成本战略，思想上出发点不一样，绩效管理指标就有所区别。怎么让考核成为文化？是不是就是为了考而考，还是为了实现短期利益，说到底，如果绩效管理不能为企业长远的战略服务，就谈不上绩效文化。
绩效考核的一个指标就是销售额和利润率，那么就要加强企业管理、企业生态系统管理。如果战略不明晰，结构不清晰，流程不清晰，绩效管理就无从谈起。只有把不清晰的明朗化，完善岗位说明书，才可以去谈绩效管理，绩效管理搞好了，才有可能谈绩效文化。
绩效文化其实是一部分人的价值观，大多数是代表企业领导人的意思。他们认为员工在工作时间内，保质保量完成工作任务就是好的，在此基础上员工可以往上往下，文化在企业内部是一个核心氛围。
绩效管理不仅是技术问题，现在企业较多关注的是考核的方法，比如平衡计分卡等，但绩效考核中重要的是文化的影响，具有什么样的文化，就会选择相应的考核方法、流程和指标，而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对文化的认识。 绩效文化最终的目的是提高员工的素质，是以文化的方式提高人员素质。态度决定一切，能不能达成默契，和什么人谈文化，控制到什么程度，这是领导需要考虑的事情。员工素质提高了，就会知道什么是重要的，什么是不重要的，企业的文化差别就在这里。
绩效管理也好，绩效文化也罢，原本的目的和最终的结果都是最大限度地为企业经营和管理服务，脱离了这一点就是跑题。
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当我们把这个问题交给绩效老师郭巍的时候，他是这样回答我们的：
这是管理问题，和是否有绩效考核无关。没有绩效考核，部门经理也需要帮助下属提高他们的工作绩效。
提高下属工作绩效的思路包括：
（1） 确定下属绩效不佳；
（2） 思考是否需要介入；
（3） 下属自己的判断是什么？
（4） 下属的思路和方法是什么？
（5） 下属的局限性在哪里？
（6） 下属努力程度够不够？为什么不努力？
（7） 下属的目标与上司认为他的目标是否一致？
（8） 下属是否得到了足够的激励？
（9） 下属是否适合做这个工作？
（10） 下属是否愿意你来指导他提升绩效？
判断这些之后，就能够找到下属的根本问题，也就能够为你介入下属工作，指导其提升绩效奠定了基础。
有一些企业也有非常好的适合它自己的绩效考核办法，无论是及格制类型还是赛跑制类型的。但有时还是发现绩效管理的整体机制还是没有被有效驱动起来。举个最典型的例子，年初的时候定一个计划，这个计划只出现两次，一次是1月1号，一次是第二年的1月1号，第二年拿出来检视的时候发现和一年的工作做的不太一样，最后所谓绩效管理也就不了了之。
这很多企业都曾经出现的问题。
经过长时间的探索，我们发现了原因所在，绩效管理推广的关键，不是建立PDCA的流程，更重要的是这种机制怎么装载到组织的管理系统中。绩效管理有几个基本环节，从计划制定到过程管理然后再到考核评估，最后还有反馈。如果我们只做这个的话，经常产生的问题是——这仅仅是个流程而已，这个流程除了HR自己，甚至HR自己都不敢真正认同，到了直线主管那儿也会遭到他们的PK，最终流于形式。
所以，我们认为绩效管理的前端和后端，还有两个非常重要的问题要解决。
在前端，如果大家认同绩效目标是为组织而存在的，HR得研究清楚组织的战略到底是什么，这个可能不同公司的职能不一样，但我觉得HR想做绩效管理，前提是想一想现在组织里有没有那个方向。这就像一个导演如果没有脚本、没有编剧剧本的话不会变成一个好导演。所以我们需要跟高层、计财或企划部门确认澄清组织的战略到底是什么，并且把每个人相应的职位责任进行描述，并非常清楚和精确地定位。这样，才能基于战略建立起传导机制，使得每个人年初定计划时能够把自己放在组织的剧本下思考和计划，而不是谁想演什么就演什么。
在这个前提，绩效管理的车轮才终于可以转起来了，可是还不够。在绩效管理循环的后端，绩效结果一定要应用到个人身上去。我们必须承认一个商业事实：绝大多数人的工作是为了个人利益的，商业社会的逐利是一个最基本的现实面，所以我们必须把每个人的利益紧紧捆绑在战车上。这方面要大量清晰、确切的规则。比如，干部的晋升必须在过去几年达到某个赛跑成绩；薪酬的调整紧密和排名结果挂钩；再如，金融学院有很多经理人特别向往的课程，如果他要参加特定的课程必须排名到某个水平，等等。总之，有限的资源必须投放到给组织带来价值的人。这一系列规则决定了组织里每一个人排名分位会成为至关重要的东西，为了追求好的结果必须追溯着这个轮子一直倒转到企业战略实践上去，所以我们觉得只有前端和后端这两个挡位挂紧了，绩效管理循环的车轮才能驱动企业的战车开始跑起来。
这样一来，HR的管理就变得相对轻松了。比如过程管理方面很多组织很头疼，到底我们应该怎么管理主管和员工的沟通。每一个直线主管也都很紧张，因为他也有排名，所以他会非常紧张和主动的找他的员工，跟他们商量怎么做让组织和团队的绩效很好。而每个员工也很担心，因为他要最大程度地努力思考如何实现超越。如果组织里有一个目标驱动所有人做加法，那这个组织就有内在的竞争力，这就是管理的必然。
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大家都知道，在绩效考核中常常不可避免的会出现“定性指标”既然是定性的，就没有办法保证每个人评估标准是一致的，因为客观因素决定了，每个人的评估标准是不可能相同的。所以，定性指标的应用，是以统筹法为基准的，而不能仅仅是盯在每个人的不同标准上，我们曾经在《职能部门设定绩效指标》说过，大家可以参照一下。在具体统计计算时，可以去掉过于偏低和偏高的标准，即，去掉一个最低分，去掉一个最高分。
有这样一个关于绩效的问题：“财务和销售部门对于绩效指标技术方法不一致时，以什么标准为准？”，在问道绩效专家的时候，一语中的：不存在这二者之间的选择。二者口径不一致，反映出来的是管理上的问题，具体说，是对数据准确性、客观性及多角度性管理的问题。其中，关键是多角度性，即，同样的数据，在不同的部门，反应的角度不同。例如：销售完成率。在财务部门，是以回笼款为标志的，款未回来，销售就不算完成；但通常在销售部门，可能会制订以合同签订为标志的。可见，二者是不同的角度。
有hr问我们绩效老师“容易受到市场的影响的销售定量指标，是否可以调整？”老师这样回答：
绝对不可以。因为没到年底，就没有真实结果，所有的都是预期。另外，实际结果出来后，如果偏差太大，正好是公司反思和总结的机会。
在公司方面：到底是公司对指标目标值设定的不合理，还是公司对市场的预期水平太差，还是公司决策完全没有依据等；
在销售人员方面：也可能是员工的销售技能不足，或者是员工的没有充分发挥水平，或者是销售管理水平不高等；
在销售支持方面：还可能是销售支持不到位，如技术支持、市场支持、生产能力和生产质量的支持等；
在产品方面：产品定位的合理性，价格的合理性，产品线的状态，产品的质量等。
总之，不调整，是因为没有出来实际结果。而结果出来后，明显不是销售人员和销售部门自身的原因，那么，公司就不能因为业绩低而处罚员工。这也是“考核不能替代管理”的典型例子。
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